Il concetto di successo, per i giovani di oggi, ha un significato molto diverso rispetto a quello che aveva per le generazioni passate. Se per i baby boomer è connesso al successo economico, per le nuove generazioni è invece un concetto sempre più legato al benessere e all’equilibrio della persona. E’ un cambio radicale, di cui bisogna tenere conto.
Oggi un leader deve saper dialogare tra più generazioni, con i giovani più sensibili alle grandi questioni sociali e ambientali attuali, e i meno giovani che portano grande esperienza, know how e competenza nella gestione delle situazioni particolarmente complesse. Trovare un equilibrio fra le diverse istanze e sensibilità diventa un fattore determinante, non solo per favorire una collaborazione proficua nel raggiungimento degli obiettivi di breve e medio periodo del business, ma anche per pianificare un ricambio della leadership graduale e senza strappi.
Prendendo come esempio l’Italia, l’età media dei CEO nel settore finanziario si attesta sui 60 anni, superiore di cinque anni rispetto alla media europea. Questa discrepanza ha conseguenze tangibili sull’economia nazionale e, quindi, internazionale. Secondo il report di Bain & Company con Key2people, tale discrepanza comporta un costo che per l’Italia che si aggira intorno all’1/2% del PIL.
La leadership giovane, oltre a portare freschezza e innovazione, ha un valore quantificabile che si aggira tra i 20 e i 40 miliardi di euro. Questa stima dice chiaramente che investire nelle nuove generazioni e fornire loro le opportunità e le risorse necessarie per sviluppare appieno il proprio potenziale ha un impatto concreto. La leadership più esperta può contaminare i giovani, fin da quando sono studenti, attraverso il proprio esempio: testimonianza concreta di cosa significa avere successo nel business, ma anche trasmissione di valori fondamentali per una leadership etica e responsabile.
Tuttavia, nonostante la rilevanza economica e sociale di una leadership giovane e dinamica, sorge un’interessante riflessione: e se i giovani stessero rinunciando a diventare leader? Questa eventualità solleva una serie di interrogativi sulle aspirazioni e le prospettive dei giovani nel mondo del lavoro. Capire perché si può preferire essere follower anziché leader in una cultura meno “successo-centrica” può offrire nuove prospettive e contribuire a ridefinire i concetti tradizionali di leadership e successo. Secondo il mio parere e il mio costante contatto con i giovani, è il sintomo di un profondo cambiamento culturale che stiamo vivendo.
I giovani sono immersi in un contesto caratterizzato dalla velocità dei cambiamenti e dalla complessità delle sfide globali. Le loro aspettative e priorità differiscono significativamente da quelle delle generazioni precedenti. Ricercano dibattito, confronto e hanno una visione del lavoro e della vita molto più integrata e multidimensionale. Questa nuova prospettiva richiede un approccio più flessibile e inclusivo da parte delle organizzazioni e dei leader più anziani. La prossima generazione deve essere incoraggiata a imparare, interrogarsi e mettersi alla prova il più rapidamente possibile, affinché possa assumere il testimone della leadership con sicurezza e consapevolezza.
Investire nelle nuove generazioni in ambito finanziario non è solo questione di continuità e sostenibilità, ma di promuovere anche in questo settore una cultura più inclusiva e orientata al futuro. Il passaggio verso nuovi approcci può e deve essere veloce, come veloci sono i trend che ci stanno accompagnando: l’invecchiamento della popolazione e la rapida evoluzione tecnologica, ad esempio. Trend che richiedono una leadership agile e innovativa, in grado di adattarsi ai cambiamenti e di cogliere le nuove opportunità che ne scaturiscono.
Andrea Mennillo
Fondatore e Direttore Generale, International Development Advisory
Presidente Fordham University London Centre Advisory Board
Presidente Riviera Airport